Azureで開発

この先10年を漠然と過ごせば先進国に住んでいてもその対極である「アンダークラス(新しい底辺層)」に落ちる

(読書後、ただのメモ)チャンドラーは「組織は戦略に従う」とは言っていない。三谷 宏治著『経営戦略全史』

三谷 宏治さんの『経営戦略全史』はおもしろい。この本の面白さはAmazonレビューの内容や件数を見てもらえればわかるだろう。

読んだ後、課長をしている自分としては方針策定時により深く考える必要があることに気づいた。
自分の課や会社に置き換えた場合の内容をまとめるにはもう少し時間がかかるから今は気になった(気に入った)ことをメモ程度に書き連ねる。

今の会社に必要なもの

変革期に必要なのはケイパビリティを重視した戦略、古典的なポジショニング戦略だけでは生き残れない
外部環境の乱気流度合いによってケイパビリティとポジショニングは整合させる必要がある。(アンゾフ)

例えばPaaS活用したマイクロサービスなアーキテクチャを社内で展開しないと生き残れないという仮説はマッキンゼーイノベーション戦略に当てはめると・・・

  1. イノベーションの非連続性

馬車から鉄道に変わったときに、馬車事業者は1社も鉄道事業者になっていない
真空管事業者はトランジスタ事業者になれなかったし、トランジスタ事業者は半導体事業者にはなれなかった。(二重のS字曲線を調べろ)
↑これは「担当者の変更」と言われる
今のオンプレミス中心のSI事業者はどうか?
アントレプレナーにとってかわられる未来があるのではないか。

どうすればいいのか?
今の戦略として相性がいいのは「イノベーション戦略」ではないか(シュンペーターマッキンゼーのフォスター)
古いイノベーションを守って儲けつつ、新しいイノベーションに大胆に投資する。守りつつ攻める。
イノベーションは新しい技術をゼロから生み出す事だけを言うのではない
オンプレミスが今の儲けの主ならそれはそれでやってけばいいが、それだけだと馬車事業者になる。

ケイパビリティ戦略の難しいところは人間的であり、定量化しづらいところ。
マッキンゼーや学者でも難しいのに会社の上司は数値化しろと言う・・・w


財務(過去)偏重の経営を変える+長期の戦略(未来)と今の活動(現在)をつなげる (ノートンキャプランのBSCの考え方)
IT戦略やロードマップがなさ過ぎて、ケイパビリティへの投資に一貫性がなくなる(そんな他社のツール教育に金をかけてていいの?という考え方とマッチ)
うちの会社の場合だと、バランストスコアカードのような評価基準を設けているが、資料だけで、財務偏重なことは全社員にばれている


その他メモ
SWOT分析→ハーバードビジネススクールのアンドルーズ
アンドルーズも言っているが、強みは弱みにもなる、機会は脅威にもなる


コンサルティング会社が売れそうかどうかで流行の経営戦略が決まる部分もある。
ポジショニング戦略の話ばかりなんだろう・・・と思ったとしてもそれの方がわかりやすいからとか定量的にしやすいからとかそんな単純な理由だったりする。

ケイパビリティ変革は結局難しい
人を減らして短期で収益を上げる方が簡単
短期で結果を追い求めた結果が、エンロンワールドコム粉飾決算サブプライムローン問題によるいわゆるリーマンショック和製英語?)


イノベーションへの対応には、機能横断的な別動隊をつくる→まさに開発2課
既存のガバナンスは必要な統制ではなく、無駄な制約にしかならない
「リバース・イノベーション」ビジャイ・ゴビンダラジャン


この先10年を漠然と過ごせば先進国に住んでいてもその対極である「アンダークラス(新しい底辺層)」に落ち込む
スキルがなければ世界中の労働者と競争する羽目になり低賃金で暮らすことになる リンダ・グラットン
リンダ・グラットンは単なるジェネラリストとしての中間管理職は激減するとも。『ワーク・シフト』
「未来は過去の延長線上にある」と信じている人が多くて危険
シフト① できれば好きなことの中で複数の専門性を持つ
シフト② 他者とのネットワークを作る。安らぎを感じられる人間関係も含めて
シフト③ 所得と消費による満足から脱却する。長続きしないし先進国では限界あり。



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ダンカン・ワッツ『偶然の科学』
過去に学ぶことは危険→すべては自明である。いったん答えを知った後ならね。人はすべてを必然と思いたがる。→後付けバイアス
歴史的大事件を詳細に調べ上げても環境・ポジショニング・ケイパビリティが完全にそろうことはないから、直接利用できる知識が手に入るはずない。
→歴史に答えはない。

成功体験の過大評価→集団奉仕バイアス、成功すれば自分のチームのおかげ、失敗すれば外部環境のせい

自らの成功体験に強く縛られ自らを変えられなくなり大失敗へとつながる。

アメリカ国防省の実験はおもしろいシュレッダーで切り裂いた資料を復元できるか5万ドルの賞金を懸けて競わせたもの。


「過去に学ぶのでなく、今の知恵を集める」
「予測・推測するのではなく実際にやってみる」

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グーグル シュミットとペイジ 超・試行錯誤型経営